Ako manažovať zamestnancov v rýchlo rastúcej firme

Keď VISI oslavovala 2 roky, mala (vrátane 2 vlastníkov) 4 zamestnancov. Keď sme oslavovali 6. výročie, mali sme takmer 40 zamestnancov (do 30 na full-time a zvyšok brigádnici a externí spolupracovníci). Zvládnuť takýto nárast nie je ľahké. Preto sa s vami chcem podeliť o to, čo sme sa v tomto procese naučili, na čom sme sa vyfailovali a ako sme sa z toho poučili.

Omyl 1: Nepotrebujeme hierarchiu vo firme, veď sme kamoši

Situácia

Firma rastie, pribúdajú noví ľudia na existujúcich pozíciách, zároveň vznikajú pozície nové. Napríklad pred 5 rokmi sme boli okrem vlastníkov dvaja SEO projekťáci. Keď sme nestíhali, prijali sme ďalšieho. Potom sme začali robiť PPC, a tak sme prijali PPC odborníka.

Takto sa postupne štruktúra pozícií vo firme rozrastala, avšak len horizontálne. Všetci boli na jednej úrovni. Vyzeralo to nejako takto:

Problém

Veľa mladých firiem má túto istú tendenciu. Štruktúra firmy sa rozrastá, avšak zostáva plochá. Deje sa tak z rôznych príčin. Nám napríklad ani nenapadlo, že by to mohlo byť inak. Neriešili sme to, nevnímali sme to ako dôležité, až kým to nezačalo spôsobovať problémy.  

Iní chcú zase zachovať rovnosť medzi zamestnancami a kamarátsku atmosféru vo firme. Myslia si, že delenie na nadriadených a poriadených ju pokazí.

Takto to však nemôže fungovať dlhodobo. U nás sa to začalo lámať približne pri 15 až 20 zamestnancoch. Spôsobovalo to viacero problémov:

1. Po prvé sa pri takto plochej štruktúre stáva, že každý je zodpovedný za všetko, no v podstate nikto za nič. Keď sa potom snažíte zistiť, kde nastala chyba, je to veľmi ťažké. 😉
2. Spôsobuje to „bordel” v procesoch a hlavne vo vzájomnej komunikácii. Inými slovami, vládne anarchia. My sme dlho rátali s tým, že ľudia sú „samomotivační” a tiež, že nie je potrebné riadiť ich. Tak to však nefunguje a jeden človek na čele len ťažko zmanažuje celú firmu.
3. Zamestnanci nie sú motivovaní vidinou budúcnosti, keďže neexistuje možnosť dosiahnutia vyššej pozície.

Riešenie

Postupne sme hierarchiu začali prehlbovať. A to najskôr rozdelením ľudí na stážistov, brigádnikov, juniorov a seniorov. S rastúcim počtom zamestnancov a rozrastajúcim sa portfóliom služieb potom vznikli aj oddelenia. S nimi vedúci oddelení.

Aktuálne máme 4 tímy:

• Dva výkonnostné – SEO a PPC tím.
• Dva kreatívne – Copywriterský tím, Account tím (grafici, programátori, accounti).

Každý z týchto tímov má svojho quality managera (môžeme ho nazvať aj teamleadrom). Takto vyzerá naša štruktúra teraz:

Omyl 2: Oficiality úplne vynecháme

Situácia

Naša firemná kultúra bola vždy veľmi priateľská, uvoľnená a neoficiálna. A takým spôsobom sa aj prijímali noví ľudia alebo odovzdávali nové pozície.

Problém

Keď prišiel nový človek, proste si podal ruku s tým, koho stretol a nejako sa predstavil. Čím nás však bolo viac, tým sa častejšie stávalo, že po kancli pobehoval niekto, koho polka ľudí nepoznala a nechápala, čo tu ten týpek chce. 🙂

Dôležité je tiež odovzdávanie novej funkcie (pozície). Hlavne pokiaľ ide o situáciu, keď sa zrazu člen tímu stáva jeho vedúcim. Štýl „Čaute, chalani, tuto Miro bude od dnes váš šéf” je síce milý, ale na zamestnancov môže pôsobiť zle. Dôvodom je, že:

• Už v prvom kroku stráca nový nadriadený autoritu. Keď nie je vedením predstavený a odprezentovaný ako nový vedúci s prislúchajúcimi kompetenciami, len ťažko tak bude vnímaný zamestnancami.

• Členovia tímu sú zmätení, nevedia, v akých záležitostiach sa na teamleadra môžu obrátiť. Potom sa buď neobrátia na nikoho, alebo na niekoho, kto už tieto veci riešiť nemá a oberajú ho tým o čas.

Riešenie

Preberanie novej funkcie sa má urobiť oficiálne. Oficiálne, samozrejme, nemyslím, že usporiadate slávnostnú večeru, kde ženy prídu v róbach a muži v smokingu. 😉

Každá firma by si mala zvoliť svoj vlastný rituál vítania nových ľudí a odovzdávania pozícií.

U nás to prebieha tak, že na spoločnom firemnom meetingu ja predstavím nových ľudí alebo oficiálne odovzdám novú funkciu.

• Následne nový človek urobí raňajky pre celú firmu. V rámci nich si pripraví prezentáciu, kde predstaví seba. Čo ma rád, aké sú jeho záujmy, čo robil pred VISI a čo bude robiť u nás.

• Ak niekto nastupuje na vedúcu pozíciu a všetci ho už vo firme poznajú, tak si taktiež pripraví prezentáciu. V nej sú zhrnuté jeho nové kompetencie, zodpovednosti a taktiež jeho vízia, čo by chcel na danej pozícii dosiahnuť a aké budú jeho prvé kroky k týmto cieľom.

Omyl 3: Ani procesy nepotrebujeme. Sme v pohode, dáme to bez nich

Situácia

Radi sme o sebe tvrdili, že sme firma bez procesov, ktorá neuznáva „zaprocesované” korporácie. Snažili sme sa im vyhýbať, ako to len šlo.

Problém:

Asi je jasné, že keď máte vo firme viac ako 15 ľudí a 100 projektov, bez procesov vzniká chaos.

Riešenie:

Úplný chaos u nás, našťastie, nevznikol. Vždy sme mali poriadok vo veciach vďaka Google drive a vďaka Jurajovej extrémnej poriadkumilovnosti. Napriek tomu sme sa mnohým procesom vyhýbali do poslednej chvíle. Čím sme si narobili kopec starostí a hlavne sme sa oberali o čas.

Čím skôr sa zmierite s tým, že vytváranie procesov (a ich vylepšovanie) je pri rastúcej firme nevyhnutné, tým lepšie.

V rámci riadenia ľudí máme proces na to, ako ich hľadať, prijímať, zaškoľovať, vzdelávať… 

Samozrejme si treba dávať pozor na to, aby ste sa nestali otrokmi týchto procesov a tiež, aby ste nedržali procesy, ktoré nefungujú. Vždy si treba nájsť čas na to, aby ste sa zastavili a zamysleli, či má daný krok v procese (alebo celý proces) naozaj zmysel.

V tomto smere sú vždy vítané návrhy od nových ľudí. My sme totiž s niektorými postupmi tak zžití, že si nemusíme uvedomiť, keď sú zbytočné. Nový človek príde s nadhľadom a vie to ľahko rozoznať. Preto vždy pri nástupe každému zdôrazňujem: „Ak zistíš, že niečo robíme úplne zle, tak to povedz. Nikto sa neurazí, práve naopak, budeme ti vďační.”

Omyl 4: Keď vyšperkujem proces prijímania ľudí a motiváciu zamestnancov, nikto od nás neodíde

Situácia

Napriek tomu, že sa snažíme vytvárať motivujúce prostredie a taktiež si dávame veľmi záležať na výbere zamestnancov, stáva sa, že ľudia od nás odchádzajú. Či už z nášho, alebo ich vlastného podnetu.

Dlho sme sa napríklad trápili s obsadením pozície senior SEO projektového manažéra. Dvaja kandidáti po sebe, ktorých sme vybrali, sa nedostali ani cez úvodné 3 mesiace. A to napriek tomu, že sme im pri výbere dali vypracovať zadania, prechádzali cez 2 kolá pohovorov a pred nástupom sa stretli aj s tímom.

Ľudia tiež odchádzajú sami. A to väčšinou vtedy, keď chcú robiť niečo iné, čo už u nás robiť nevedia. Takto odišla napríklad naša Zuna, ktorá vidí svoje životné poslanie vo vzdelávaní mladých ľudí, a preto si založila projekt Digital Jungle. S tvorbou webu, ako aj celkovým rozbiehaním projektu jej pomáhalo viacero kolegov z VISI vo voľnom čase a zadarmo.

Odchod býva tiež častý, pokiaľ ide o mladých ľudí, pre ktorých sme po škole prvá firma, kde pracujú. Nemajú s čím porovnávať a chcú vyskúšať aj niečo iné.

Problém

Existoval hlavne v mojej hlave. Každé nepodarené prijatie nesprávneho človeka, ako aj odchod správneho človeka, ma veľmi mrzel. A tak som sa snažila stále viac a viac zlepšovať procesy prijímania, ako aj motivovania v snahe úplne eliminovať odchody.

Riešenie

Prijať fakt, že nech hľadanie a motivovanie ľudí zlepšíte akokoľvek, vždy budú odchádzať. Tým nechcem povedať, že by ste sa na zlepšovanie týchto procesov nemali sústrediť. Práve naopak. Chcem tým len povedať, že sa nedá očakávať, že si udržíte vždy a všetkých.

Zamestnanci odchádzajú. Proste sa s tým treba zmieriť. Dôležité je, aký je pomer ľudí, ktorí ostávajú a tých, ktorí odchádzajú. VISIBILITY má 6 rokov, prvý rok však nezamestnávala nikoho. Priemerný čas u nás sú 2 roky. To je pri takmer 40 zamestnancoch a období 5 rokov slušné číslo. 🙂

Ešte jedna rada v tomto smere. Ak ľudia odchádzajú, lebo chcú robiť niečo iné, treba ich nechať. Priať im to, tešiť sa s nimi a udržiavať s nimi naďalej dobré vzťahy. Možno z toho vznikne v budúcnosti fajn partnerstvo. A hlavne nielen súčasní, ale aj bývalí zamestnanci sú šíriteľmi vašej značky a mena.

Omyl 5: Na to, aby som niekoho prepustila, musím mať racionálny dôvod

Presvedčenie, že na vyhodenie zamestnanca potrebujem tvrdé racionálne argumenty, je mylné. Dôvody na prepustenie môžu byť pokojne aj emocionálne. Jediné, na čom skutočne záleží je, aby boli objektívne.

Pri procese prijímania beriem do úvahy nielen skúsenosti a znalosti človeka, ale aj to, aby zapadol do firemnej kultúry. Preto ak po čase zistím, že si síce prácu odvedie dobre, ale v tíme robí zlobu, tak ho prepustím.

Viem, znie to drsne. A ešte ťažšie sa to vysvetľuje osobe, ktorú prepúšťate. Na Slovensku nie sme zvyknutí na to, že kultúra, vzťahy a práca s emóciami je dôležitejšia ako hardskills.

Ak niekoho vyhadzujete, lebo nedodržiava termíny, je to jednoduché a hlavne jednoznačné. Skúste sa však s niekým „rozlúčiť”, pretože ho v tíme nikto nemá rád alebo z neho ostatní majú zlý pocit. Je to neľahká úloha. To by vás však nemalo odradiť. Je to vaša firma, váš tím a vy rozhodujete o tom, koho v ňom chcete nechať a prečo.

Samozrejme to nemôžete nechať skĺznuť do roviny, že tento človek mi je osobne nesympatický, tak ho vyhodím. Takéto rozhodnutie musí byť výsledkom opakovaných podnetov od ostatných zamestnancov a tiež opakovanej snahy toho človeka nasmerovať.

Omyl 6: Keď niekoho prepustím, nechám mu plynúť výpovednú lehotu

Občas sa nevyhnete tomu, že sa s niekým rozídete v zlom. V takomto prípade sa rozlúčte s človekom, ktorý robí zlobu, čo najskôr. Nenaťahujte, nevyhýbajte sa tomu len preto, že viete, že to bude nepríjemné.

Ak je situácia veľmi zlá a vy viete, že daný človek nevezme výpoveď v pohode, tak to s ním ukončite rázne. Zabudnite na 2-mesačnú výpovednú lehotu. Buďte fér, dajte mu dvojmesačné odstupné, ale prepustite ho okamžite.

Ak by tej osobe plynula výpovedná lehota, síce by ste mali v práci zamestnanca, ktorého platíte, ale ten by neurobil nič užitočné. Práve naopak by vám mohol uškodiť a narobiť problémy medzi vašimi ľuďmi.

Omyl 7: Keď CEO odíde do Prahy, nič sa nezmení 🙂

Situácia

Náš CEO Juraj sa po svojej svadbe v auguste presťahoval do Prahy. Vedel to už polrok dopredu a mal teda čas na to pripraviť seba a hlavne firmu. Dlho zvažoval, koho poverí vedením a jednu dobu dokonca uvažoval nad možnosťou, že slovenskú VISIBILITY budú riadiť dvaja ľudia.

Za firmu, oddelenie alebo tím však môže byť zodpovedný vždy len jeden človek. Ak by boli dvaja, hrozilo by, že na seba budú navzájom hádzať zodpovednosť a hlavne by to pôsobilo mätúco aj pre zamestnancov, ktorí by nevedeli, na koho sa obrátiť.

Problém

Tak som bola poverená riadením slovenskej VISI ja. Celé to však bolo odkomunikované v štýle, že v podstate sa toho až tak veľa nemení. Juraj je stále k dispozícii, telefonicky či mailom, a bude chodiť pravidelne na Slovensko. Naivne som si to myslela aj ja. Realita však ukázala, že jeho neprítomnosť výrazne zmenila fungovania niektorých vecí vo firme.

Riešenie

Som presvedčená, že ľudia potrebujú mať svojho šéfa fyzicky vo firme (aspoň väčšinu času) a komunikovať s ním na pravidelnej báze. Mať tú možnosť osloviť ho. Odkedy som prebrala úlohu Managing Directora a Juraj je tu menej, riešim omnoho viac požiadaviek, problémov a rôznych dopytov od zamestnancov.

Šéf by sa mal firme venovať na 100 % a byť tu pre ňu. Ak máte ako vlastník firmy ešte iné aktivity, mali by ste vedenie prenechať inej osobe, ktorá dá do firmy a jej riadenia nielen svoj čas, ale aj dušu. 😉

Rady na záver

Napriek tomu, že tento článok bol o pravidlách a chvíľami trochu krutých príkazoch a zákazoch, netreba zabúdať na to, že:

• Ľudia sú to, čo tvorí vašu firmu. Vďaka nim ste tam, kde ste a môžete robiť to, čo robíte. Buďte im za to vďační, vážte si ich a dávajte im to najavo.
• Vaši zamestnanci sú dôležitejší ako klienti. Keď budú zamestnanci šťastní, budú aj klienti a naopak.
• Hľadajte cesty, ako svojich ľudí motivovať.
• Nechajte im toľko slobody, koľko sa len dá. Nebojte sa im dať do rúk zodpovednosť.
• Informujte ich o tom, čo sa deje vo firme a zapájajte ich do rozhodovania o podstatných firemných veciach.

Rozbiehate alebo ste už rozbehli vlastný biznis, pričom máte podobné problémy? Ak sa chcete o ich riešení dozvedieť viac, prihláste sa na Mentors‘ Night: Innovations. Okrem nášho Juraja Saska vám v oblasti riadenia tímov poradí aj Dušan Koutný.