Vo Visibility sme si prešli rôznymi fázami vývoja. Z malej firmičky o dvoch ľuďoch sme dnes v štádiu, keď máme dve pobočky a zhruba 70 ľudí. A celý tento proces nebol vôbec jednoduchý, pretože s narastajúcim počtom ľudí a agendou prišli aj prvé problémy súvisiace s delegáciou úloh a v konečnom dôsledku aj s odovzdávaním riadenia samotnej firmy.

Ale poďme sa na to pozrieť pekne od začiatku. K napísaniu tohto článku ma inšpirovala pozvánka na konferenciu Management Live 2018, ktorej jedna sekcia mala názov „Majiteľ vs. riaditeľ”. Cieľom sekcie bolo účastníkom ukázať rôzne pohľady na to, ako sa dá vo firme fungovať, ak je v nej aktívny majiteľ a zároveň má aj manažment, ktorý firmu riadi.

Ja som sa zamýšľal, čo poučné by sa dalo napísať, respektíve povedať o príbehu Visibility ako malej firmy, v ktorej je aktívny majiteľ (ja) a ktorá mala svoj vrcholový manažment. Schválne píšem mala, pretože Júlia, ktorá agentúru niekoľko rokov viedla, už s nami nie je, a tak sa riadenie dostalo znovu na čas do mojich rúk.

Ak by vás zaujímalo hlbšie pozadie, odporúčam prečítať si tieto dva články na našom blogu:

 Júliin článok k odchodu z firmy

 Moje poďakovanie a reakcia na odchod

 

A tak som prišiel s piatimi vecami, na ktoré by mal majiteľ firmy myslieť, ak odovzdáva agendu riadenia firmy niekomu inému. Všetko je zhrnuté v tejto prezentácii:

Tento článok je teda napísaný na základe mojej osobnej skúsenosti, ako som postupne odovzdával agendu vo Visibility Júlii, ktorá bola s nami vo firme od samotného začiatku a prešla si jednotlivými pozíciami v agentúre.

Ak by sme sa mali pozrieť v skratke na jej kariéru u nás, vyzeralo by to nasledovne:

 

 Neplatená stáž →

Julka začala u nás ako študentská stážistka spolu s ďalšími 4 ľuďmi, písal sa rok 2009.

Brigádnik →

Po ukončení neplatenej stáže plynulo prešla na brigádnickú pozíciu, nakoľko stále študovala na UCM v Trnave.
SEO PM → 

Visibility v rokoch 2009 a 2010 sa venovalo hlavne SEO službám, preto aj jej nasledovná pozícia projektovej manažérky súvisela s optimalizáciou pre vyhľadávače.

Head of CBV → 

Ako sa agentúra rozširovala a začali sme okrem SEO a PPC robiť aj viac kreatívnych projektov, vytvorili sme nové kreatívne oddelenie Creativity by Visibility (CBV), ktorého vedúcou sa stala Julka.
Digital Director →

Kreatívne oddelenie sme však postupne integrovali späť do agentúry a z Júlie sa stala vedúcou exekutívnej časti agentúry.

Managing Director →

No a zhruba pred 3 rokmi, keď som sa ja sťahoval do Prahy, Júlia prevzala po mne aj vedenie slovenskej pobočky. To zahŕňalo nielen exekutívu, ale aj riadenie HR, koordináciu s obchodom a finančné plánovanie firmy.

 

A z tohto hore uvedeného procesu vyplynuli nejaké ponaučenia a tipy. Nie všetko sme zvládli hladko, ale myslím si, že sme sa dobre poučili z vlastných chýb. Ak teda riešite delegáciu kompetencií či riadenia malej firmy, ako je tá naša, možno prídu vhod tieto tipy:

1. Správna komunikácia vo firme

Ak sa vo firme dejú nejaké zmeny, mali by byť kompletne všetci informovaní, čo sa deje a prečo sa to deje. A všetci znamená, že naozaj všetci, od upratovačky až po vrcholový manažment.

Samozrejme, toto sa dá uplatniť efektívne len vo firme veľkosti tej našej, ale veď v konečnom dôsledku o tom práve píšem. Čo sa totiž v praxi stalo nám, bolo, že keď som sa pred tromi rokmi sťahoval do Prahy a odovzdával som agendu riadenia firmy Júlii, veľmi málo sme túto zmenu komunikovali vo vnútri firmy.

Ja som pokladal za automatické, že Júlia niektoré veci prevezme a nepripadalo mi to ako nejaká veľká zmena pre bežný chod firmy. Ľudia sa však začali pýtať, prečo odchádzam, aký to bude mať dopad na chod firmy a jednoducho nastal mierny chaos (aspoň v neoficiálnej komunikácii a pocitoch ľudí).

Moje ponaučenie z tohto celého je, že ak robíte vo firme zmeny (a to nemusia byť len personálne v manažmente), mali by ste sa snažiť vzniknutú situáciu a zmenu dostatočne vysvetliť všetkým ľuďom vo firme. A okrem toho nech majú dostatok priestoru na prípadné otázky. Nezabúdajte tiež na dodatočnú spätnú väzbu od nich.

Toto pravidlo platí o to viac, keď sa dejú zmeny priamo vo vedení firmy, ba dokonca keď odchádza samotný majiteľ. Iná je situácia, keď máte veľkú korporáciu s tisíckami zamestnancov. Tam sa tieto veci až tak veľmi neriešia na bežnej pracovnej úrovni. Ale ak je vo firme 50 ľudí, kde sa všetci vzájomne poznajú a mnohí postupne s firmou rástli, intenzívna komunikácia je veľmi dôležitá.

2. Správna komunikácia smerom von

To isté platí aj pre externú komunikáciu zmien smerom k verejnosti a obchodným partnerom. Keď sme oznamovali, že Júlia odchádza, prišlo veľa podozrievavých otázok od klientov či ľudí z brandže, či sa niečo u nás v agentúre deje, či je všetko v poriadku.

Samozrejme, v tomto konkrétnom prípade sme externú komunikáciu nijako nepodcenili, vydali sme tlačovú správu a ja aj Júlia sme napísali osobné články na blog, aby sa všetko vysvetlilo a nevznikali nejaké pochybnosti či konšpiračné teórie.

Ale v minulosti to tak nebolo. Nekomunikovali sme veľmi ani nových ľudí v tíme, ani tých, čo odchádzajú. A stalo sa párkrát, že klient zistil, že nezávisle od seba odišli z agentúry dvaja ľudia, čo zhodou okolností pracovali na jeho projekte a podozrenie bolo na svete.

Najhoršie pre firmu je, keď začnú vznikať „šuškandy”, ktoré sa často šíria vírusovou rýchlosťou, a potom dlho trvá, kým sa na to zabudne alebo sa všetko vysvetlí. Skúste preto plánovať dopredu a určite nepodceňujte dôkladnú komunikáciu akýchkoľvek zmien v agentúre.

Prepúšťanie, rušenie oddelení či organizačné zmeny, toto všetko klientov a verejnosť zaujíma o dosť viac, ako by ste si mohli myslieť. Pekný príklad takejto komunikácie je článok na blogu českého Triadu o tom, ako museli rušiť niektoré pozície a prečo sa tak stalo.

Ďalším ponaučením bolo aj to, že keď Júlia prevzala vedenie firmy, nijako špeciálne sme to verejne nekomunikovali, pretože veď „business as usual”. Lenže čisto psychologicky by určite Júlii pomohlo, ak by dostala aj takéto verejné ohodnotenie svojich kvalít. Znovu si zoberiem pekný príklad od Triadu, keď pekne na blogu odkomunikovali, že sa novou riaditeľkou stala Maru Mitlíková.

3. Definovanie kompetencií/zodpovedností

Ak od niekoho chcete, aby robil novú prácu alebo prevzal vedenie firmy, je definitívne nevyhnutné, aby bola súčasťou odovzdávania agendy aj definícia kompetencií a zodpovedností. A toto sa nie úplne stalo v našom prípade.

Ja som odišiel do Prahy a Julka v Bratislave zostala „sama”. Nevedela, či má riešiť financie, kto rieši problémy na projektoch, kto schvaľuje výdavky a podobne. Asi sa to nedá dopredu vždy presne zadefinovať a niektoré veci sa vyvinú nejako organicky, ale aj tak je dobré zamyslieť sa a spísať jednotlivé oblasti kompetencií a navrhnúť mechanizmus toho, ako sa o týchto veciach bude rozhodovať a kto bude za ne zodpovedný.

Už len taká maličkosť, ako sú bežné nákupy do firmy. Treba niekomu nový počítač? Schvaľuje to Júlia alebo stále ja? Kto rozhodne, či ten počítač naozaj treba? Kto zabezpečí, že na to máme peniaze a že na konci roka nenakúpime veci v hodnote 10-tisíc eur, ktoré sme nemuseli alebo na ktoré sme v rozpočte nemysleli? Toto všetko sú drobnosti, ktoré sa ale v agende riadenia firmy nazbierajú a je dobré si ich prediskutovať ešte predtým, ako k zmene vedenia firmy dôjde.

Dôležitou súčasťou rozdelenia kompetencií a zodpovedností je potom aj nastavenie systému reportingu. Pretože ja z pozície majiteľa agentúry síce odovzdávam určité zodpovednosti a kontrolu, na druhej strane stále potrebujem mať prehľad a nemôžem sa každý deň vypytovať, čo je v akom stave. Systém reportingu treba mať dopredu dohodnutý.

4. „Nevŕtanie sa” do všetkého

A s tým reportingom súvisí potom aj to, že mne sa veľmi ťažko zvykalo na stav, že som niektoré veci nemal úplne pod kontrolou alebo že som o nich nemal prehľad v reálnom čase. Potom sa napríklad stalo, že som Júliu bombardoval emailmi a správami o tom, či riešime nábor nového PPC špecialistu, a to aj napriek tomu, že to ona vo svojej agende mala a mali sme o týždeň naplánovaný status meeting k otvoreným otázkam. Jej to zbytočne zaberalo čas a energiu, že mi musela priebežne vysvetľovať, prečo sa niečo rieši, respektíve nerieši a v akom je to stave a niektoré veci sa tým komunikovali duplicitne.

Takže moja rada je, že ak delegujete vedenie firmy na niekoho, snažte sa nemať stále všetko pod mikromanažérskym dohľadom, pretože tým zahltíte tak seba, ako aj ostatných ľudí vo firme. Vy potrebujete vidieť manažérske čísla a základné informácie. Ak sú tieto v súlade s plánom a dohodou, nemá zmysel sa vŕtať hlbšie.

Na druhej strane, riaditeľ firmy musí niesť plnú zodpovednosť za to, že niečo nejde. Musí byť schopný nielen situáciu vysvetliť, ale navrhnúť aj riešenie a zabezpečiť nápravu. Ak sa to nedeje, je potom prirodzené, že majiteľ firmy začína byť nervózny, viac sa do diania vo firme zapája a začína koliečko mikromanažmentu.

5. „You get lonely on the top”

V Prahe sa približne raz za 2-3 mesiace stretávam s niekoľkými majiteľmi iných digitálnych agentúr v rámci skupiny Mastermind. Cieľom je diskutovať o rôznych problémoch a otázkach, ktoré môžu zažívať len majitelia, respektíve riaditelia firiem. A dôvodom je, že „you get lonely on the top”. Ospravedlňujem sa za anglický výraz, ale nevedel by som ho presne preložiť do slovenčiny.

Ak sa zrazu niekto ocitne vo vedení firmy, je tam sám. Sám musí riešiť mnohé otázky, ktoré ho predtým nemuseli veľmi zaujímať a často sa nemá s kým poradiť. A na toto netreba zabúdať, keď niekoho do takejto pozície posadíte. Pretože ľudia sú rôzni, niekto sa s tým vyrovná bez problémov, iný začne po čase pochybovať a bez adekvátnej psychickej podpory to potom nemusí dopadnúť dobre.

S tým teda súvisí nejaké strategické poradenstvo, možnosť vyrozprávať sa, ale aj samotný fakt, že takéhoto človeka nemá kto pochváliť okrem majiteľa firmy. A na toto sa potom zvykne zabudnúť. Sme v jednom kole reportingov, financií či problémov, ktoré treba vo firme riešiť, a pritom niekedy stačí len tak si sadnúť, vypočuť riaditeľa a nič nehovoriť, pochváliť ho a dať mu relevantnú spätnú väzbu a pozitívnu energiu. Píše sa to jednoducho, ale v bežnom biznisovom živote sa to realizuje ťažko.

Myslite teda na to, že odovzdaním agendy riadenia firmy na nového riaditeľa sa práca aktívneho majiteľa nekončí, ešte stále treba túto osobu motivovať, pochváliť či vypočuť, bez toho to nepôjde.

—

Toľko moje skúsenosti a ponaučenia. Samozrejme, firma je živý organizmus a nie všetko sa dá ideálne plánovať a manažovať a chyby robia všetci. Je ale fajn mať čo najviac inšpirácie od ostatných, aspoň mne osobne to veľmi pomáha pri riadení firmy. Ak si prechádzate obdobným procesom, držím palce a budem rád za akékoľvek skúsenosti v komentároch.