Faily, respektíve biznisové ponaučenia sa dejú nielen v startupovom svete či pri začiatkoch podnikania, ale aj vo veľkých korporáciách. O jednom takom ponaučení nám dnes povie viac Adam Lebeda.

—

Adam pôsobí ako Agency development manager v Googli a predtým strávil skoro 7 rokov v českých telekomunikačných firmách Vodafone a T-Mobile.

Môj fail

Asi všichni známe ten pocit, když změníme zaměstnání nebo jsme někde noví a najednou čistě a jasně vidíme, co všechno je špatně, co by mělo fungovat lépe. Někdy dokonce přesně víme, jak situaci napravit a jak to špatné vylepšit. Je to momentum, které trvá několik týdnů, než nás nové prostředí pohltí, obrousí naše myšlení a začneme vše vnímat jako přijatelné.

Na podzim roku 2014 jsem nastoupil k českému mobilnímu operátorovi a mým úkolem bylo pozvednout online prodeje tarifů. Můj track record z předchozího zaměstnání mluvil v můj prospěch, tak mi šéf dal volnost se slovy “nasávej info, pozoruj, jak to funguje a za 3 měsíce se pobavíme, co s tím” (ano, takový šéf je dar z nebes).

Příprava vánoční kampaně je zrovna v plném proudu a kolegové ladili web a nákupní cesty pro tradiční bohaté nákupní nabídky. Pak přijde ono datum, kdy jsou nabídky oznámeny a závod začíná. A většinou je oheň na střeše, jelikož cíle jsou ambiciózní a ne vše funguje podle plánu. A takto to funguje kvartál co kvartál.

Situace tedy není nejlepší. Kromě toho, že neplníte plán, vás sužují ještě následující faktory: nestabilní eShop, zastaralý design, chybí mobilní verze, neměříme web, kampaně jsou spíše jen “nějak exekuovány” než koncepčně optimalizovány a namísto toho, abychom měli strategii a plán, jak situaci vylepšovat, nás již čekalo a vytěžovalo zadání další velké kampaně na Q1. Nejen vývojovou kapacitu jsme tedy místo koncepční práce využívali na lepení děr ve stávající lodi a na plácání projektů s životností 2-3 měsíce (po dobu trvání kampaně, pak se nové stránky nebo nově vyvinuté funkce pro kampaň často zahodí).

Můj recept na výše popsanou beznaděj byl jednoduchý – postavme leadgen. Šikovní vývojáři vyvinuli portlet s jedním formulářovým polem a tlačítkem pro odeslání. Ten byl umístitelný kamkoli na web jako vložený prvek a stylovatelný, aby vypadal jako součást stránky. K mému úžasu jej dokonce napojili na CRM a routing našeho call centra. Stačilo tedy, aby zákazník přišel na web, zanechal nám kontakt a agenti call centra se postarali o zbytek. Výsledky byly úžasné. Během čtyř měsíců nám tato funkce, tento prvopočátek dlouhé cesty, přinesla ovoce v podobě pětinásobného navýšení prodejů z webu. A pro call centrum to znamenalo podstatné zvýšení efektivity. Volat klientem zadanou poptávku v reálném čase je z pohledu dosažené konverze a efektivity agenta úplně jiné, než kdyby volali nějakou studenou databázi.

Netrvalo dlouho a pochopil jsem, kde je jedna z příčin chaotického fungování a stavu, v jakém digital byl. Možná to byla dokonce příčina největší. Souvisí paradoxně s úspěchem a nadějí. Byli jsme za náš úspěch pozvání na ředitelský meeting. Náš dosažený výsledek zjevně zaujal. “Bylo by fajn, kdybyste to používali více na prodej datových tarifů, hlasové máme nad plánem, tady vaši pomoc nepotřebujeme”, zaznělo z úst jednoho z ředitelů a ostatní uznale pokyvovali. Bylo to pro mě poprvé, co jsem se setkal s tako vysoce postavenými lidmi. A jelikož jsem v kolektivu nový, ambiciózní a brzy chci být jako oni, pozorně jsem poslouchal a vše si zapsal.

Tlak a zodpovědnost, aby člověk splnil očekávání, jsou enormní. Aniž bych si to uvědomil, začali jsme okamžitě na tomto zadání pracovat. A to bylo špatně. Chtěli jsme místo zlatých vajec najednou vejce z růžového zlata… zapomněli jsme se starat o naši husu a zapomněli jsme i na potenciál, že místo jednoho vejce denně můžeme mít vajec pět. Ale oni chtěli růžové zlato… Po několika týdnech, jsme si to začali uvědomovat, ale tlak, který jsem na sebe cítil, byl prostě moc velký.

Ponaučenie

Jak říká Warren Buffet: “Chcete zaručený recept na to, jak neuspět? Snažte se zavděčit všem.” Rozhodnutí nezavděčit se nadřízeným svého nadřízeného a CMO může znít jako kariérní sebevražda a atentát na vašeho nadřízeného. Faktem ale je, že z dlouhodobého pohledu  pro nás byla přesně toto ta věc, která vedla na konci k úspěchu úplně všech.

Během několika dalších let i kariéry mimo telekomunikace jsem na konferencích nebo business schůzkách hovořil s nespočtem lidí, kteří řeší stejný problém. Investují obrovské zdroje a úsilí do krátkodobých výsledků. Často proto, že neplní plán a šéf po nich chce vidět rychlý výsledek. Je ale málo těch statečných, kteří dělají dlouhodobě důležité kroky a strukturální změny. Když necháte vaši pomalou formuli kroužit po okruhu a tlačíte pilota, aby zajel nejrychlejší čas, nikdy nevyladíte motor, správný tlak v pneumatikách, nastavení tlumičů… čas od času musí formule do depa a musíte na ní pracovat. Nový nátěr a nový řidič nestačí.

Dělejte věci, které jsou důležité dlouhodobě, ne jen věci, které jsou urgentní. Nejdříve musíte rozumět tomu, co vás přivede k cíli, který se od vás očekává. Pak si postavte smysluplnou strategii a akční plán. Ten důsledně exekuujte. Vybudujte kompetence a postavte funkce webu tak, aby vám fungovaly dlouhodobě. Čas na ladění přijde. Ale rozhodně to není ve chvíli, kdy je systém křehký jako domeček s karet a trpí porodními bolestmi.

Rozhovor

Tvojej pracovnej dileme pomerne dobre rozumiem. Vieš však, prosím, vysvetliť, ako sa vieš postaviť šéfovi, ktorý tiež reportuje svoje výsledky boardu alebo priamo akcionárom firmy? Oni chcú, respektíve potrebujú, vidieť výsledky, ak si ich stanovili, či?

Šéf chce vidět výsledky. Když je nevidí, chce vidět, jak k situaci přistupujete – znáte dokonale příčiny? Pracujete na nápravných opatřeních? Nebo jen nosíte příběhy, proč to nejde? Ať už si umíte situaci obhájit nebo ne, toto je reaktivní přístup.

Mnohem lépe funguje, když věnujete čas tomu, abyste vymysleli dlouhodobou vizi, strategii a akční plán. Samozřejmě vše navázáno na dosažení cílů. Tím to nekončí. Naopak. Je potřeba udělat ještě  spoustu “špinavé práce” ve formě budování osvěty v organizaci – vysvětlováním toho, co se chystáte dělat, proč zrovna toto a co to přinese. První, u koho potřebujete podporu, je váš nadřízený. Když vidí, že plánujete (a pak i dodáváte) smysluplné věci, postaví se za vás. Věřím tomu.

 

V korporácii je veľmi veľa článkov, veľa oddelení a ľudí a každý z nich má svoje ciele, rozpočty a plány. Ako veľmi záleží, či si presadíš svoje, od osobnosti človeka a ako veľmi to záleží od firemnej kultúry a štruktúry?

Zase to záleží od dobré vize a strategie. Pokud nemáte jasně formulováno, co chcete dělat a spočítaný business case, zapomeňte na to, že vybojujete nějakou investici nebo lidi do týmu navíc. A pak k tomu patří kus politické práce – umět si získat podporu ostatních. Je to logické – můžete mít sebelepší plán, ale pokud o něm nikdo ve firmě neví, asi jej těžko prosadíte. Jsou průraznější typy lidí a pak lidé mírnější.

Krátkodobě můžete něco prosadit silou, ale z dlouhodobého pohledu vám to může ublížit. To, jestli prosadíte svoje, není o struktuře nebo firemní kultuře. Spíše záleží na tom, jak moc to, co chcete prosadit, ovlivňuje ostatní a jak velkou změnu to přináší. Z velké změny jde strach a budí nechuť. Ani to, že změnu podporuje CEO a napíše o tom článek do interní komunikace, nemusí znamenat úspěch. Ty nejúspěšnější projekty a iniciativy ve firmách mají jedno společné. Začínaly malé a evolucí dospěly k úspěchu. Dělat revoluci je složité a dotáhnout ji do úspěšného konce umí málokdo. Nebojte se proto dělat malé věci.

 

Existuje nejaký rozdiel v dlhodobom plánovaní v menšej firme a v korporáte? 

Určitě existuje 🙂 A oboje má své pro i proti. Ve větší firmě jsou dosažitelné větší zdroje. Nejen finanční, ale i lidské. Rozhodování bohužel dlouho trvá, ale když už se firma rozhodne a upře úsilí jedním směrem, je síla obrovská. Výhodou malé firmy je, že se rozhoduje mnohem rychleji – často to závisí přímo na majiteli nebo úzké skupině lidí. Určitě se nekoná několikaměsíční maraton business casů a interního obhajování.