V seriáli VISIfail sme si dali menšiu pauzu, a preto som o to radšej, že pokračujeme s failom a ponaučením od Lukáša Bakoša, skúseného konzultanta a biznismena z firmy Maxman Consultants.

Lukas BakosLukáš pôsobí ako managing director spoločnosti Maxman Consultants. Manažérske skúsenosti získal pôsobením na pozíciách Manažér pre tréning a rozvoj v nadnárodnej telekomunikačnej spoločnosti a ako HR Manažér v medzinárodnej IT spoločnosti. Lukáš má rozsiahle medzinárodné trénerské a konzultačné skúsenosti, ktoré nadobudol pri dizajnovaní a vedení tréningov a rozvojových projektov pre manažérov a ich tímy v Európe a Ázii.

Môj fail

Rozprávať o chybách je pre mňa celkom ťažké. Nie preto, že by som o nich nechcel hovoriť, ale zatiaľ sme ešte neurobili nejakú zásadnú chybu, takú, ktorá by naozaj zatriasla alebo položila biznis. A, našťastie, ani takú, z ktorej by bolo potrebné sa dlho spamätávať. To sú asi tie najväčšie životné lekcie. A preto sa budem venovať tým menším chybám a ponaučeniam z nich vyplývajúcich.

Pred rokmi som pochopil, že mi nevyhovuje klasické hierarchické riadenie firmy. Že sú firmy, na ktorých čele stojí charizmatický líder, ktorý robí múdre a spravodlivé rozhodnutia, venuje sa ľuďom, zadáva im ciele, kontroluje ich výkon, poskytuje im pozitívnu a negatívnu spätnú väzbu, stará sa o ich rozvoj, rozrieši prípadné spory, je ľudský, inšpiratívny, prísny, a zároveň zhovievavý.

Rýchlo som pochopil, že na také niečo nemám predpoklady, zručnosti ani energiu, a tak som sa rozhodol hľadať iný spôsob nastavenia firmy. Inšpiráciou mi bola kniha Maverick od Ricarda Semlera, kde som čítal o samoriadiacich tímoch a o organizácii práce tak, aby rozhodovanie nebolo na pleciach manažéra.

A povedal som si, že niečo také by som chcel v Maxman-e. Tím ľudí, ktorí nepotrebujú byť kontrolovaní, dokážu sa motivovať navzájom a robiť spoločne rozhodnutia, ktoré sú dobré pre firmu.

Kým v hierarchicky riadených firmách je manažér často v úlohe rodiča a podriadení tým pádom často v úlohe detí (rodič motivuje, prikazuje, vychováva, rozhoduje, chváli, hreší…a dieťa poslúcha alebo neposlúcha a potrebuje byť usmerňované), ja som chcel, aby to u nás vo firme fungovalo nehierarchicky a vyrovnane ako vzťah dospelých.

A šiel som na to veľmi spontánne a intuitívne. Proste som si povedal, že medzi dospelými nemajú byť tajomstvá (kým manažér rodič vie všetko a dieťa nemá všetky informácie k dispozícii, v dospelom svete máme mať všetci rovnaké informácie, aby sme mohli spoločne robiť rozhodnutia). Ako prvý krok mi prišlo (vtedy) rozumné, že otvoríme účtovníctvo, všetci ľudia budú poznať všetky čísla vrátane platov a na začiatku roka sa na tých platoch všetci spoločne dohodneme.

Nuž, a to bola chyba. Nie otvorenie účtovníctva, ani spoločné nastavovanie platov. To nám funguje dodnes. Chyba bola spôsob, akým transformácia na dospelú organizáciu prebehla. V decembri 2010 som sa rozhodol, že sa z Maxman-u stane samoriadiaci tím a v januári už sme si spoločne nastavovali platy. No, a to prvé nastavovanie nebolo dobré. Ľudia boli zmätení, nevedeli, čoho sa majú chytiť. Rozdeľovanie bolo intuitívne, výrečnejší členovia tímu, ktorí sa dokázali lepšie predať, si „vybojovali“ vyššie platy, introvertnejší obišli horšie.

Vo väčšine z nás asi rezonovala nespravodlivosť a nepríjemné pocity. Našťastie, sme pochopili, že to nie je chyba filozofie samotnej, že to nie je o tom, že by spoločné nastavovanie platov nemohlo fungovať. Problém bol v tom, že sme nemali nastavené kritériá merania výkonu jednotlivých členov tímu. Tým pádom bolo úplne nemožné  snažiť sa o spravodlivé rozdelenie.

Dnes už fungujeme inak. Veľmi veľa ukazovateľov meriame, sú dostupné všetkým členom tímu, všetci majú k dispozícii informácie o tom, čo jednotliví kolegovia robia a v akej kvalite. Keby som mohol vrátiť čas a znovu by som preklápal firmu z hierarchického fungovania na dospelú samoriadiacu organizáciu, začal by som presne tým – dohodli by sme sa spoločne, čo považujeme za kľúčové ukazovatele, ktoré budeme rok poctivo sledovať a merať tak, aby sme na začiatku nasledujúceho roka mohli s čo najčistejším svedomím nastavovať platy. Dnes už to, našťastie, vieme. A uvedomujeme si ešte jednu vec.

Ponaučenie

Úplná objektivita neexistuje. Nie je možné ju reálne dosiahnuť. Ale neobjektívne sú nastavené platy všade, tak to je. A otázkou ostáva len to, či chce človek radšej fungovať v nevedomosti (hovoriť o platoch je v mnohých firmách tabu) alebo chce poznať pravdu aj s vedomím, že úplná spravodlivosť sa dosiahnuť nedá. My sme si vybrali tú druhú cestu.

Rozhovor

Zmena vo fungovaní firmy, ktorú popisuješ vyššie, je tak zásadná, že v podstate mení firmu od základov. Vy ste to urobili príliš rýchlo a nebolo to dobré. Ako dlho by sa mala ideálne firma o 20 až 100 ľuďoch na niečo také pripravovať?

Neviem, či existuje nejaký výskum, ktorý by vedel na relevantnej vzorke odporučiť minimálnu správnu dĺžku transformačného obdobia. Keby som také niečo robil znova u nás alebo vo firme do sto ľudí, asi by som na takú základnú transformáciu vyhradil rok času.

Ale ja vnímam tento prechod ako v podstate neustály proces. My tak fungujeme už dosť rokov a stále prichádzame na nové veci, meníme nastavenia, experimentujeme, snažíme sa spôsob našej spolupráce, riadenia a rozhodovania postupne zlepšovať. Skúšame a to čo nám zafunguje, v tom pokračujeme; čo sa neosvedčí postupne „umrie”.

Čo by mali byť medzikroky pred finálnym preklopením fungovania firmy na spôsob, ktorý popisuješ?

Myslím si, že je dôležité (asi ako pri každej inej zmene) najprv získať pre danú myšlienku ľudí. Dať im priestor pochopiť o čo ide, vyventilovať obavy, a prípadné negatívne emócie, nájsť si čas aj na snívanie a rozprávanie sa o tom, ako by to ideálne malo vyzerať. Nuž, a v ďalšom kroku začať spoločne pracovať na nastavovaní jednotlivých základných procesov.

Vy ste zmenu urobili veľmi rýchlo a ľudia neboli spokojní. Ako ste celú situáciu napokon vyriešili k spokojnosti všetkých? Koľko to potom trvalo?

Jedna z tých kľúčových chýb bola, že sme nemali jasne nastavené kritériá merania výkonu jednotlivých členov tímu, a tým pádom bolo nereálne nastavovať platy alebo rozdeľovať bonusy objektívne. To sa nám, našťastie, podarilo v priebehu prvého roka pochopiť a napraviť, takže všetky ďalšie nastavovania platov už mohli byť založené na uchopiteľných parametroch (aj keď, ako som už hovoril, úplná objektivita je nedosažiteľná). Nuž, a ten proces trvá dodnes, stále je čo zlepšovať na našom dospelom fungovaní.